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互聯網巨頭角斗,商超上演“權力的游戲”
專欄:今科動態
發布日期:2020-07-13
閱讀量:5545
作者:今科科技

“機會總在相反的方向”。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓篤信如此,但大象快速轉身并不容易——起家于線下的沃爾瑪,2000年就啟動了電商業務,卻眼睜睜看著亞馬遜一路絕塵。

對此,沃爾瑪前中國區總裁陳耀昌并不意外,“數字化轉型對于零售企業來說是很痛苦的,不做會錯過時代,做了也很痛苦?!?

苦苦掙扎的商超過不去,氣勢洶洶的互聯網走進來。

過去5年間,中國商超行業的投資并購大戰,高達十幾起,頭部互聯網和電商巨頭騰訊、阿里、蘇寧、京東陸續下場。

因此,這場商超大戰的主場上,左右戰局的其實是互聯網巨頭 ——騰訊投資的永輝,收歸阿里系的大潤發,蘇寧并購的家樂福等,掀起一場三國殺。

當然,就目前來看,由于商超的數字化剛剛起步,生鮮電商的占比還僅有7%,因此,巨頭們的戰爭,遠未達到短兵相接的地步。

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商超之戰,巨頭主導

互聯網公司對商超的涉足,始于京東。

2015年8月,京東拿下了永輝超市10%的股權。彼時,上市一年的京東,剛剛啟動到家業務——而生鮮被界定為到家業務的首要品類,正是永輝的強項。

到了2018年,京東又和騰訊聯手投資了步步高。

投資額度最大的則是阿里。

2016年11月,阿里拿下三江購物25%的股份,后者盤踞浙江市場。

此次并購,只是初試身手。

2017年11月,阿里以224億港元入股高鑫零售,拿下其36.16%的股份,以及高鑫零售旗下核心資產——大潤發高管等職位的任命權、提名權、董事會多席等。

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經此一舉,阿里以非控股地位,拿下了大潤發的經營權,而高鑫零售是中國規模最大的商超賣場之一。

與京東、阿里的力出多孔、小股比投資不同,蘇寧則錨定了家樂福。

2019年6月,蘇寧易購公告,稱擬以現金48億元人民幣等值歐元,收購家樂福中國80%股份,以此加速全場景零售布局。

阿里、蘇寧、京東作為電商巨頭,大舉投資入股商超,歸根結底,是為了補齊其零售版圖,也是其主營業務擴張的必由之路,

與上述三家不同,騰訊多年來始終對于電商等零售業務,念念不忘,通過投資方式曲線入場,倒也斬獲頗豐。

在商超領域,騰訊2017年拿下永輝超市5%的股份,2018年與京東聯手入資大賣場步步高占比11%,2018年10月與永輝超市、百佳超市組建合資公司,落地廣州,開展雜貨零售業務。

為什么互聯網巨頭們悉數入場?

商超是大眾主流的高頻購物需求,拿下了商超,就能打穿一到六線的全域市場以及全線用戶,商超也是巨頭們布局生鮮的主渠道。

2019年,生鮮品類的交易規模高達2.04萬億,而據艾媒咨詢的數據,在生鮮消費的四大主渠道中,超市渠道可以觸達60%的消費者,菜市場次之,社區生鮮店和生鮮電商各分別擁有生鮮市場約1/3的消費者群體。

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因此,要拿下萬億生鮮,就必須借道商超。

另一方面,與美國不同,中國的商超市場相對 分散,并沒有一家獨大的“沃爾瑪”。

不妨類比下數據,2019年,沃爾瑪營收5250億美元,凈利潤148.81億美元;高鑫零售營收953億人民幣,凈利潤49億元人民幣;永輝超市營收848億人民幣,凈利潤15.6億。

因此,在美國,沃爾瑪可以出手反攻,布局并購投資電商,如今手握美國第三大電商平臺。

而規模較小的中國商超在與電商巨頭的對壘中,無論是用戶規模、資金實力、增長速度等,均無法匹敵。

因此,實力雄厚的互聯網巨頭,就從云端落地,變成了商超數字化的主導者。

2

各懷心思,戰術不一

不差錢的巨頭們,入股容易,但改造不易。

承擔著永輝超市新零售探索重任的永輝云創,一路虧損高企,2016年、2017年、2018年的虧損分別達到1.1579億元、2.6683億元、9.4492億元。

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永輝超市為了免受拖累,一度剝離永輝云創,到了今年,遭遇疫情,生鮮電商到家需求快速崛起后,永輝云超和永輝云創的到家業務,又“合二為一”。

不過,永輝超市2019年的表現,也算可圈可點,2019年營收同比增長20.36%。

分分合合、漲落起伏之間,不難發現,商超巨頭的數字化改造之路難關重重。

回頭再看大潤發。

大潤發雖然在中2019年中國超市百強榜上穩居商超第二名,僅次于華潤萬家,但高鑫零售(大潤發+歐尚)2019年凈利潤提升的同時,營收卻同比減少4%。

可見,大潤發的數字化改造雖然完成,但其增量效應,尚未顯山露水。

相比于大潤發和永輝超市,家樂福在營收層面,還處于追趕態勢。

但收歸蘇寧后,經過一系列大刀闊斧的改造,效果初顯,2019年第四季度,家樂福中國的利潤及經營性現金流同比大幅改善,創7年來新高。

商超的數字化路徑和數字化成果各異,身居其后的巨頭們,也各懷心思,棋局不一。

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騰訊作為永輝、步步高的小股東,對于商超業態的介入是淺嘗輒止,如馬化騰所說,“我們不做零售,甚至不做商業,只做底層?!?/span>

其布局智慧零售的動機有三個,第一,商超是推動微信支付的重要場景——尤其是,商超覆蓋的中老年群體,與微信支付是新增量;第二,騰訊to B轉型之后,需要在零售業打造一個標桿,為云計算業務開路;第三,零售業也是騰訊廣告開拓的重點行業。

因此,騰訊布局商超,只需小比例入股即可。

而阿里和蘇寧布局商超板塊,是為了完善其主業版圖,是必打必贏之戰。

阿里對大潤發的介入,不控股權,控制經營。

今年618前夕,在大潤發老將黃明端帶領大潤發完成過渡期后,阿里副總裁、零售通事業部總經理林小海接任了大潤發CEO,將會逐步接替黃明端。

不過,阿里并沒力出一孔,全部押寶大潤發,另一并線支線是盒馬。去年618期間,盒馬升級為獨立事業群,侯毅繼續擔任盒馬總裁。

大潤發和盒馬,承擔了阿里落地新零售的兩種模式:對大潤發是“舊城改造”,而盒馬則是從0到1全新業態的探索。

因此,大潤發和盒馬存在競合關系,合作層面,大潤發共享盒馬供應鏈拓展生鮮品類,但也免不了內部賽馬的意味,如今,盒馬的門店已經接近大潤發門店的一半。

蘇寧和家樂福的關系最為緊密,既控股權(占比80%),又控經營——蘇寧易購副總裁田睿被委派擔任家樂福中國CEO。

控股控權之下,在商超領域,蘇寧力出一孔,全力支持家樂福。

目前蘇寧的存量業務和家樂福,交叉業務有限,互補性較強,在蘇寧的一大兩小多專等十余個不同業態中,拿下家樂福,蘇寧就實現了全業態和全渠道的布局,零售拼圖圓滿。

可以說,蘇寧在商超領域的輸贏,全部系于家樂?!@是一場必贏之戰。

去年交割完成后,蘇寧控股集團董事長張近東對家樂福中國提出了目標,“要爭取實現對沃爾瑪的趕超?!?

3

家樂福探路

在商超的數字化混戰中,既控股又控權的蘇寧,對家樂福的改造,堪稱最典型樣本之一。

過去相對安逸保守的家樂福,正在變得激進狼性,蘇寧家樂福CEO田睿上任后,就鼓勵員工,“你們本來是一群雄鷹,過去卻被當作金絲雀來養?!?

蘇寧對家樂福的改造,幾乎刻不容緩。

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去年9月,蘇寧易購正式完成對家樂福中國股權收購的當天,張近東在閉門會上,就承諾了五大舉措,包括拓展互聯網新門店、推進現有家樂福店面形態優化、進行數字化升級、幫助家樂福以零售云的方式進入低線市場,依托家樂福和蘇寧小店全面升級到家服務等等。

在全渠道融合上, 交割完成次日,全國200多家蘇寧易購家樂福電器店同步開業;按照規劃,蘇寧紅孩子、體育、百貨以及影城等業態和資源也逐步整合入駐家樂福,打造集商品、服務、體驗、休閑的一站式社區生活中心。

其次,則是店面的優化,加快新型互聯網門店拓展。 根據計劃,未來五年內,在一到三線市場,家樂福將新開300家門店,就此趕超沃爾瑪中國。

以及,供應鏈的融合, 田睿介紹,交割之后四個月內,家樂福與蘇寧集團基本完成了供應鏈的融合。

家樂福擁有商品SKU數超40000支,具備本地化采購和自研品牌能力,蘇寧的快消供應鏈則擅長直采模式,為此,家樂福與蘇寧快消集采、線上超市、蘇寧小店合力,可以實現全球原產地直采。

此外,家樂福業務覆蓋22個省份、51個核心城市,蘇寧將輸出蘇寧供應鏈、物流和科技能力,幫助家樂福中國在低線市場,以零售云虛擬店的方式下沉,帶動中國快消品在低線市場流通效率的提升。

還有流量輸入和用戶導入, 比如在蘇寧易購APP和蘇寧小店APP為家樂福提供到家服務的入口。

大半年過去,家樂福已然改頭換面,尤其是到家業務最為引人注目。整個2-6月,家樂福到家業務銷售額同比增長710%,訂單同比增長468%。

蘇寧改造家樂福之時,恰逢疫情肆虐,到家需求飆漲。

QuestMobile數據顯示,春節后30天(2020年2月3日-3月3日)生鮮電商活躍用戶規模近7千萬,同比增長56.7%。

家樂福應時而上,2月初之后,三種到家業務陸續上線,分為3公里內、3-10公里內及10公里外;從配送時效上來看,這三種模式對應的送達時間是一小時達、半日達及次日達。

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從品類上看,一小時達以生鮮為主,滿足的是即時性需求,與蘇寧小店一起,試水前置倉模式——家樂福的門店,既是接待到店消費的店,也是提供到家服務的倉。

在獲客渠道上,家樂福一小時到家服務的三個流量入口,除了家樂福小程序,還有蘇寧易購APP和蘇寧小店APP;此外,線下的10000多家蘇寧小店,也成了家樂福到家業務深入社區的觸手。

雙方的關系是蘇寧易購、蘇寧小店都為家樂福到家服務其引流,而家樂福為蘇寧小店供貨,已經實現了全方位的融合打通。

蘇寧到家業務在疫情期間,通過家樂福與蘇寧小店的共同履約,達成了”大店+小店“的供應模式,疫情中蘇寧菜場平均每天賣出一萬斤大白菜、4000斤香芹、3000斤矮腳黃等產品。

到家業務激戰正酣——通過補貼搶奪市場,是屢試不爽的招式,有了“金主”支持,家樂福也開打價格戰。

蘇寧已經放出狠話,對到家業務的補貼“既沒有上限,也沒有截止時間”,為了推廣到家服務,在618期間推出的到家服務8折補貼基礎上,蘇寧繼續追加5億補貼,以及額外的2億家樂福25周年會員紅包。

蘇寧方面透露,補貼開啟后,蘇寧到家業務整體增長訂單同比增長了515%。

復盤蘇寧對家樂福的改造,可以總結為一句話:方向堅定,多路并進,全面徹底,姿勢柔軟,避免陣痛和硬著陸。

  • 在改造的深度上,覆蓋了前中后臺,既有底層的數字化打通,也有前端新業務的上線,以及門店的優化。

  • 對于零售這種重業態來說,僅僅引流是不夠的,商超改造能否成功,生死較量歸根結底在供應量。

  • 其次,改造時對事不對人,保留了大部分高管。蘇寧除了派駐蘇寧易購副總裁田睿擔任CEO,其他CFO之外的多數高管均自家樂福。專業的人才優勢、品牌優勢、供應鏈基因等得以留存,減少震蕩沖突,避免產生改革阻力

  • 此外,路徑清晰,戰術精準,收放自如,在業績增長、新業務上線的同時,沒有付出高昂的虧損代價,也沒有來來回回分分合合走彎路。

  • 另外,理順關系,家樂福在蘇寧的定位很清晰,與其他存量業務具有高度的互補協同性,不存在內耗,作為控股方的蘇寧全力支持家樂福。

上述四點,應該是蘇寧改造家樂福的重要經驗——平地起高樓不易,舊城改造更不易。

當然,目前蘇寧對家樂福的改造剛剛行至中途,而由互聯網巨頭主導的這場商超混戰,目前也才剛剛開場。但是,唯有在開場時入局,才有機會在未來主導大局。

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